Réunifier des entités historiques, harmoniser les pratiques, fédérer les équipes autour d’une culture commune, moderniser l’infrastructure informatique et, en parallèle, continuer à croître : c’est la trajectoire décrite par Ariane De Rothschild, CEO du groupe Edmond de Rothschild, au terme d’une transformation menée sur une décennie.
Au-delà des résultats financiers, l’enjeu est clairement stratégique : passer d’un ensemble de structures largement indépendantes (Suisse, France, Luxembourg, et d’autres places) à une organisation plus unifiée, plus cohérente et mieux armée pour servir les clients dans un environnement bancaire exigeant. Le tout en conservant l’ADN entrepreneurial de la maison.
Cette dynamique s’illustre par des indicateurs concrets : les actifs sous gestion progressent de 12% à 184 milliards de francs, la collecte nette atteint 6,3 milliards (dont 3,2 milliards en banque privée), le ratio Tier 1 ressort à 19,7% et le groupe vise une amélioration graduelle de son ratio coûts/revenus, de 82% vers 75%.
D’un modèle décentralisé à une identité de groupe : le choix de l’unification
Historiquement, Edmond de Rothschild s’est développé avec plusieurs entités opérant de manière autonome, partageant un actionnariat familial mais fonctionnant avec une large indépendance. Ce modèle a longtemps porté une culture entrepreneuriale forte. Avec le temps, il a aussi montré ses limites : cohérence stratégique, gouvernance, surveillance des risques, et fluidité opérationnelle.
La transformation conduite sur dix ans répond à un objectif simple : créer un cadre commun sans effacer les forces locales. Concrètement, cela s’est traduit par :
- une identité de groupe plus unifiée ;
- des pratiques harmonisées (process, standards, pilotage) ;
- une surveillance des activités renforcée ;
- une organisation facilitant la mobilité des talents à l’échelle du groupe.
Le bénéfice opérationnel est double : davantage de cohérence pour les équipes, et une meilleure lisibilité pour les clients qui attendent à la fois solidité, continuité et capacité d’exécution.
Construire une culture commune : l’engagement interne comme accélérateur
Une organisation ne devient pas cohérente uniquement par décret. Le cœur de la démarche décrite repose sur la capacité à faire vivre une culture commune au quotidien, en s’appuyant sur les équipes. Cette dimension est essentielle : elle transforme une réorganisation “sur le papier” en un véritable changement de comportements, de réflexes et de collaboration.
Un indicateur particulièrement parlant est la mobilité interne. Ce qui semblait difficile auparavant devient plus naturel : passer, par exemple, d’un poste en Suisse à une opportunité au Luxembourg, ou évoluer entre métiers et plateformes. Pour un groupe, cette circulation des compétences est un levier puissant :
- elle renforce la transmission des bonnes pratiques;
- elle crée des ponts entre expertises (banque privée, gestion d’actifs, solutions d’investissement) ;
- elle augmente l’attractivité employeur via des parcours plus riches.
Dans un secteur où la qualité de l’exécution et du conseil dépend fortement des femmes et des hommes qui portent la relation client, cette capacité à développer et retenir les talents devient un avantage compétitif concret.
Un siège unique à Vernier : 700 collaborateurs réunis pour créer des synergies
Le regroupement d’environ 700 collaborateurs dans un nouveau siège à l’écoquartier de l’Étang, à Vernier (canton de Genève), marque une étape très visible de la transformation. Les équipes étaient auparavant réparties sur de nombreux sites. Les réunir sur un même lieu vise des bénéfices immédiatement actionnables :
- plus de synergies entre métiers et fonctions support ;
- une culture d’entreprise consolidée par la proximité ;
- une circulation de l’information plus fluide ;
- une meilleure expérience collaborateur dans un environnement conçu pour les interactions.
Un environnement aligné avec des engagements durables
Le choix de l’écoquartier est présenté comme cohérent avec une ambition de responsabilité et de durabilité : difficile de promouvoir des investissements durables sans adopter, en interne, une logique similaire. Le bâtiment est décrit comme efficient énergétiquement, et l’écosystème local comme socialement mixte, avec la proximité de logements pour seniors et pour étudiants.
Dans une logique de marque employeur et d’attractivité, le lieu de travail devient aussi un message : il raconte la manière dont l’entreprise veut travailler, collaborer et se projeter.
Présence physique, formation et jeunes talents : une organisation pensée pour apprendre vite
Le fonctionnement quotidien fait partie intégrante de la performance. Ariane de Rothschild insiste sur l’importance de la présence physique pour favoriser les échanges et, surtout, pour former les jeunes talents. Dans une banque, l’apprentissage se fait largement par compagnonnage : observation, feedback, situations réelles, et montée en compétence progressive.
Les nouveaux locaux ont été conçus pour encourager ces interactions, via une combinaison d’espaces ouverts, de salles de réunion modulables et de zones informelles (comme des coins café) qui facilitent les échanges rapides. Un choix symbolique renforce ce message : la suppression d’un étage dédié à la direction, avec un bureau de la CEO placé au cœur de la gestion privée, afin d’encourager une organisation plus fluide et moins hiérarchique.
Attirer et motiver : diversifier les expériences grâce aux activités non bancaires
Pour séduire des profils jeunes en quête de sens et de diversité, le groupe met aussi en avant des passerelles et expériences liées à ses activités non bancaires, notamment :
- la viticulture;
- l’hôtellerie;
- la philanthropie.
Dans la même logique, l’organisation d’un hackathon interne (annoncé comme ouvert au personnel en Suisse) participe à stimuler l’innovation, à valoriser la contribution de chacun et à accélérer l’appropriation des enjeux digitaux.
Digital et relation humaine : répondre à des clients entrepreneurs, exigeants et connectés
Le positionnement décrit évite un faux dilemme : choisir entre digital et relation humaine. Les clients, souvent entrepreneurs, demandent des outils digitaux efficaces pour leur gestion quotidienne, tout en restant attachés à une relation de proximité avec leur banquier pour les sujets à forte valeur ajoutée :
- gestion de patrimoine et allocation d’actifs ;
- questions de succession et de structuration ;
- projets de philanthropie.
Cette approche “et / et” est un facteur de différenciation : elle combine efficacité opérationnelle et qualité du conseil, dans un modèle où la confiance et la continuité comptent autant que la performance des outils.
Plateforme informatique commune : Avaloq comme colonne vertébrale à mi-2025
Un autre jalon majeur est l’unification technologique annoncée : à mi-2025, les trois principales entités Suisse, France et Luxembourg doivent partager une plateforme informatique commune, Avaloq.
Les bénéfices attendus d’une plateforme commune sont structurants :
- sécurité renforcée via des standards homogènes ;
- efficacité opérationnelle, avec des processus rationalisés ;
- fluidité de l’activité et meilleure collaboration transfrontalière ;
- socle cohérent pour faire évoluer les services digitaux.
Pour un groupe aux activités réparties sur plusieurs places, la convergence des systèmes est souvent un accélérateur discret mais décisif : elle réduit la complexité, facilite la gouvernance et soutient la qualité de service.
Résultats : croissance des actifs, collecte solide et ratios robustes
La transformation stratégique se mesure aussi à ses résultats. Les chiffres communiqués mettent en avant une dynamique de croissance et une solidité financière, dans un contexte bancaire où la robustesse du bilan et la discipline de gestion restent centrales.
| Indicateur | Niveau communiqué | Ce que cela signifie |
|---|---|---|
| Actifs sous gestion | 184 milliards CHF (+12%) | Expansion de la base d’actifs et dynamique commerciale confirmée |
| Collecte nette | 6,3 milliards CHF | Confiance des clients et capacité à attirer de nouveaux flux |
| Collecte nette en banque privée | 3,2 milliards CHF | Poids significatif de la gestion privée dans la croissance |
| Ratio Tier 1 | 19,7% | Niveau de fonds propres élevé, synonyme de stabilité |
| Ratio coûts/revenus | 82% ( objectif 75%) | Investissements en cours, avec ambition d’améliorer l’efficience |
Le ratio coûts/revenus est présenté comme temporairement plus élevé, notamment du fait des investissements consentis, en particulier en ressources humaines (avec environ une centaine de recrutements sur l’année évoquée). L’objectif affiché de 75% donne un cap clair : améliorer l’efficience à mesure que les bénéfices de la transformation (organisation, outils, synergies) se matérialisent.
Un recentrage géographique : priorité à l’Europe et au Moyen-Orient
Dans une logique de cohérence, la stratégie met l’accent sur un recentrage: la croissance est poursuivie principalement en Europe et au Moyen-Orient. L’objectif est de mieux allouer les ressources et d’aligner la présence du groupe avec ses forces et ses opportunités.
Ce choix apporte plusieurs avantages :
- plus de lisibilité stratégique ;
- une meilleure allocation des investissements commerciaux et opérationnels ;
- une capacité accrue à construire des positions fortes sur des marchés ciblés.
La dynamique de collecte nette est d’ailleurs décrite comme particulièrement forte sur ces régions, notamment du côté de la banque privée, ce qui renforce la cohérence entre stratégie et exécution.
Actifs illiquides : 22 milliards gérés et une logique d’alignement d’intérêts
Le groupe met également en avant sa présence dans les actifs illiquides, avec 22 milliards sous gestion, répartis entre :
- private equity;
- dette-infrastructure;
- immobilier.
Un point particulièrement différenciant souligné dans le discours : l’alignement d’intérêts. L’approche consiste à investir d’abord avec les fonds propres de la maison, puis avec les actionnaires, avant d’ouvrir aux clients. Pour les investisseurs, c’est un signal fort : la maison engage son capital et partage, en amont, le même cadre de décision.
Ce que cette transformation raconte : une banque “au service de l’économie et de ses clients”
Pris dans son ensemble, le programme mené sur dix ans dessine une proposition de valeur claire :
- une organisation unifiée qui renforce la cohérence et le pilotage ;
- une culture commune qui facilite la collaboration et la mobilité ;
- un siège unique qui catalyse les synergies et l’attractivité ;
- un modèle humain qui privilégie la présence, la formation et l’accompagnement ;
- une modernisation technologique structurante avec Avaloq à mi-2025 ;
- une croissance mesurable et des fondamentaux financiers robustes ;
- un recentrage stratégique sur l’Europe et le Moyen-Orient ;
- une expertise en illiquides appuyée par un alignement d’intérêts.
En filigrane, l’ambition est de concilier la tradition d’une maison entrepreneuriale et les exigences contemporaines de gouvernance, de technologie, d’attractivité des talents et de service client. Une transformation de long terme, dont les résultats commencent à se lire à la fois dans l’organisation et dans les chiffres.
À retenir
- La stratégie menée sur dix ans a unifié des entités historiques et harmonisé pratiques et gouvernance.
- Le regroupement de 700 collaborateurs à Vernier vise des synergies, une culture renforcée et une meilleure attractivité.
- Le groupe mise sur la présence physique et la formation pour accélérer la montée en compétences des jeunes talents.
- Une plateforme informatique commune Avaloq est prévue à mi-2025 pour Suisse, France et Luxembourg.
- Les actifs sous gestion atteignent 184 milliards CHF (+12%), avec une collecte nette de 6,3 milliards CHF.
- Le ratio Tier 1 ressort à 19,7% et l’objectif d’efficience vise un ratio coûts/revenus de 75% (contre 82%).
- Le groupe se recentre sur l’Europe et le Moyen-Orient et gère 22 milliards d’actifs illiquides.
